南方网讯 （全媒体记者/苏力）国有企业混改，民营企业“掌权”，能行吗？全国混改过程中，太多经验是，民企有股权没实权。操作结果往往是，公私体制价值观不同，可与你同甘，但不共苦。艰难磨合后，国企重程序，民企重效益，不协调常常诱发矛盾。但广东这家企业目前成了。

　　广东2014年启动新一轮国资国企改革。首家混改国企中山广新柏高公司引入民资，并让民企“掌权”。

　　4年间，这家地板行业老牌国企走出营业收入连年下滑30%的窘境，从当年3000万元增长到2018年预计3亿元。2017年利润是2016年的10倍。

　　从目前来看，两年确保止损，三年实现盈利，成功了。

　　给予民企更多主导权，是下一轮混改的重要方向。柏高“逆袭”的故事，为解决混改中常年存在的同股不同权、同甘不共苦、程序和效益的矛盾等问题提供了借鉴。

　　同股不同权怎么办？

　　经营权所有权相对分离，建立现代企业制度

　　柏高原是省属国企广新投资控股公司下属企业。2014年3月，广州天生集团旗下两家民企以3383万元收购柏高65%股权，天生集团董事长林松泉兼任柏高总经理。广新保留35%股权，成为相对第一大股东，董事长、财务总监由广新派人担任。

2014年，天生集团旗下两家民企收购柏高65%股权，广新保留35%股权，双方对合作很期待。此为广东近一轮混改首个案例。

　　民企占有65%的股权，是否享有对等的决策权呢？为敲定企业治理制度，林松泉每周与顾问公司一起往中山火炬开发区的工厂里跑。“在国内混改的案例中，制度改革成功的并不多。”林松泉直言，“由民企主导混改的经验可谓凤毛麟角。”

　　6个月近10轮商谈后，柏高2014年9月召开的转制后首届董事会会议明确，经营权与所有权相对分离。国企提供资源、支持资本运作，民企发挥灵活的运作能力、市场化企业管理机制，主导日常经营。

6个月近10轮商谈后，柏高2014年9月召开首届董事会会议明确，经营权与所有权相对分离，民企主导日常经营。此为广东近一轮混改首例，全国少见。

　　“国企股东方的决心和民企股东方的信心是基础。”林松泉说，企业行政结构、薪酬绩效、新团队组建等新治理制度只要合法合情，充分沟通后都能得到坚决执行。